很多时候供应链改进举措过于依赖新的技术。技术仅仅是一个工具，最终还是要依靠企业如何在业务中使用这种强有利的工具才能获得成功。没有态度上的改变——主动与其它供应链上的公司和内部部门合作——技术只能修补现有问题。企业必须把企业文化的转变与新的技术相结合，才能使供应链真正成为塑造企业核心竞争力的利器。
    伴随着人民币汇率市场化改革的推进，已经置身于全球化竞争浪潮下的中国企业将面临更加严峻的市场考验。现代企业的竞争，已经不单单是规模与价格的竞争，而是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业必须以不断提高核心竞争力作为经营管理的指导方针。
    关于企业核心竞争力
    企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力可以理解为是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。其中有四个基本点：资源与能力的转换；独具性和持续性的结合；对资源的有效整合；动态实现的过程。
    企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
    市场层面主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力等。
    技术层面主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品等。
    管理层面主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统等。
    依照上面三个层次，可以把核心竞争力分为以下三种类型：基于技术与技术创新的核心竞争力；基于组织与流程管理的核心竞争力；基于供应链的核心竞争力。
    供应链成为企业的核心竞争力
    在经济全球化和信息化的环境下，制造业的竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，毫无疑问，中国制造业目前正处于起飞状态，迅猛的发展势头已经引起了全世界的关注。但具体谈到中国制造业未来的发展蓝图时，国内制造业除了成本优势之外，很难说还有什么更多的与众不同、不易取代的竞争优势。而构建基于供应链前提下的企业核心竞争力则是在现阶段切实可行的途径。
    供应链的实质是物流管理深度和广度的扩展，供应链的主要挑战是如何高效整合供应商和客户资源。那么，供应链与企业的核心竞争力是如何相关的？因为供应链与企业财务指标直接联系：企业的利润率、收入、资金周转周期等主要财务指标，均与供应链直接相关。
    供应链管理创新在今后将成为企业塑造核心竞争力的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴——顾客、供应商等组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。供应链管理要取得创新成果，企业需要多方面多层次开发与供应链伙伴之间的通信交流、共同开发一个长期合同框架并在业绩评价和利益分配问题上达到协议议定的条款。尽管这需要很长时间和很多管理资源，但却是竞争对手难以复制的核心竞争力。
    供应链提升企业核心竞争力的主要表现
    供应链提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：
    首先是成本的降低。普遍认为，中国物流成本占GDP的比例为20％以上。中国物流信息中心的统计，2004年中国物流成本为21.3%。相对美国的8.5%相比，我们的物流成本显然太高了。从企业角度分析，在制造业领域，美国和欧洲实施供应链管理和物流外包的企业，成本降低的幅度为7.4%，西欧为10.4%。
     其次，是提高固定资产效率。实施物流和供应链外包，可以有效降低不良资产，提高核心资产的使用效率。
     第三，缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的一部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使平均订单处理周期从6.5天缩短到4.3 天，时间缩短了35％。
     第四，整体库存减少。库存是企业物流成本的重要组成部分。企业物流成本的三分之一是库存成本。这部分往往被中国企业所忽略。实施物流和供应链管理，可以使库存成本下降20%以上。
     第五，现金循环周期缩短。现金周期决定企业资金使用效率。按照法罗斯教授提出的现金周期模型，现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。供应链管理和物流外包可以使现金周期缩短30%以上。
     第六，服务水平提高。物流与供应链与企业的营销渠道直接关联。客户满意度关系企业产品的市场。高效的物流和供应链服务可以提高客户满意水平，增加产品的市场竞争力。
    企业实施供应链战略后的变化预测
     供应链对成功企业的贡献是毋庸置疑的。然而，在此过程中我们期待将发生什么变化呢？调查采访数据的分析与研究结果给出以下预测结果：
     1、为实现总体经济效益最大化，供应链前端管理将变得和后端同等重要。原因是现在需求可以通过各种渠道体现，互联网、电子商务市场或者与合作伙伴结成战略同盟，明智的企业将通过加强其供应链运作能力增加产品或服务的销售量、提高营销效果和加强服务导向的客户关系。
     2、企业运作在从原来单纯的内部控制向供应链管理延伸的过程中，协作将成为最重要的战略对策。供应链正快速地复杂化，单个企业是无法实现有效管理的。因此，未来的成功企业将是那些指挥整个乐队的企业，而不是那些只会演奏乐器的企业。
     3、对于企业经营范围来说，任何起不到核心作用的资产和业务都将外包给专业公司经营。越来越多的企业正在寻求一种新的、先进的经营模式，他们将和第三方企业共同追求利润。这种途径将减少企业成本支出，并以更好的适应性满足顾客需求。
     4、服务与产品将变得同等重要，且具有巨大的潜在利润空间。今后的供应链管理成功企业将是那些出售产品的同时提供良好服务的企业。这样，他们就能从留住的老顾客中获取更大的利润并迎合顾客对降低购买成本的要求。
     5、与合作企业运作模式融合的能力将给企业带来更高的利润。在不久的将来，一个企业的适应能力将变得更加关键。由于企业之间是通过资源整合达到共赢效果，因此从根本上进行合作对新的供应链经营战略是非常关键的。